一、高层领导重视

我们常说，绩效是一把手工程。这一点往往并不一定会成为绩效方案执行的行为准则，也就是并不是所有的“一把手”都能做到：不仅仅把绩效的重要性停留在嘴上，更落实在行动中，并且全力配合绩效方案从设计到实施的全阶段。这种现象从客观说，我们理解“一把手”们，因为与“一把手”直接挂钩的事情实在是太多了。无论是单位的安全、还是从单位的质量或者从单位的内部运营经济要求，都有若干项直接与第一负责人挂钩的要求。好像事情不与“一把手”挂钩，事情就完成不了一样。单位的第一领导人们享有的权利多不多且不说，责任却是多得不能再多。同时，从主观说，我们却希望领导们可以合理的安排工作，在绩效执行的关键节点上必须做到“一把手负责制”。以绩效方案执行为例，并不要求“一把手”从始至终都要全程参与，但是在关键环节“一把手”必须在场。

二、职能部门支持

职能部门作为绩效管理小组的成员，对绩效方案的执行起着重要的作用，因此为了确保绩效文案可以设计得出来，执行下去，管出效果就需要职能部门的全面支持。而这种支持并不仅仅是思想上的支持，更不是口头上的支持，而是要求职能部门要参与到绩效方案的执行过程中。

三、各个部门负责人的转变

多数人在面对改变的时候都是会有迟疑的，这种迟疑并不是对改变的不支持，而是对改变未知结果的观望。而各个部门负责人作为一家单位的中间层，起着枢纽作用。如果各个部门的负责人可以做好压力的疏导工作，那么，绩效方案的实施就会比较容易；同样的，如果各个部门的负责人没有做好各个部门的压力疏导，使得矛盾都激发于高层领导上、方案的设计者上、日常的考核部门上，那么，单位的绩效方案的执行会十分困难。因而，各个部门的负责人的转变是十分有必要的。

四、员工主动参与

正如绩效顾问可以帮组织做出方案，却不能组织实施方案；部门责任人只能制定部门的工作目标，却不能代替下属工作。因而，就需要单位员工要主动参与绩效方案的执行。在调查问卷阶段认真的填写每一道问题，不要随意勾选，更不要用工作忙为借口让他人替自己回答；在访谈阶段，一定要做好准备，说出自己真实的想法，不要问的时候说不上，下来之后又后悔没有说完；在民主评议阶段，一定要发挥好员工代表的作用，认真的发表自己的意见；在绩效执行阶段，一定要配合好部门领导，完成自己的工作；当在绩效执行过程中，认为自己受到不公平对待的时候，也要根据绩效方案中绩效申诉流程进行合理申诉，而不是采用一哭、二闹、三上吊的方式去要挟领导以来达到自己的目的。

绩效方案的执行过程是一个单位全员参与的过程，需要单位各个层级的员工全力配合，因为绩效方案的结果是单位全员受益的。无论我们那个层级的人员没有参与、那个部门没有配合，最终承担后果的一定是这些人员和部门。