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1.对于科内非病房护理人员，如满足独立核算标准(人员，收入，支出能细分)，则建议分开单独核算。单独核算非病房护理人员工作量可考虑基础工作量（类RBRVS点值）和关键工作量（各科室关键KPI指标）核算。2.如不能进行独立核算，在计算科室护理总
发布时间：2019-06-20 点击次数：57
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医院医务人员“靠费”问题屡见不鲜，一是由于主动权掌握在医生手里，主观意识比较强，二是由于其他某些因素的干预，迫使医务人员进行“靠费”，如找不到对应的收费项目记账，绩效导向等等。要想有效控制医务人员“靠费”，可以从事前干预，事中监测，事后处理
发布时间：2019-06-20 点击次数：150
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医院每年都有新进人员，本着“留住有用人才、培养可造人才”的思路，建议医院给科室做以下要求。1.未满三年，已定科且有相关执业资格证件的人员按普通职工核算发放绩效。2.未满三年，且还在转科的员工。不算科室人员成本支出，也不建议科室核算发放该员工
发布时间：2019-06-20 点击次数：97
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绩效办人员的工作包含：1.按月整理绩效测算所需的手录数据。2.核算各月份各核算单元绩效。3.统计收入数据、工作量数据、效能效率数据、成本数据以及绩效数据进行分析。4.将绩效结果进行上报并发放。5.解答科室人员疑惑。6.收集核对科室二次分配数
发布时间：2019-06-20 点击次数：95
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任何新事物在刚接触时都会有排斥心理，新绩效改革涉及全院每个职工的切身利益，特别是在新绩效方案实施的初期。为了保障全院绩效改革工作的顺利开展，达到绩效改革的目的，建议采取如下几点建议进行平稳过渡：1.为保障80%-90%以上科室核算单元及负责
发布时间：2019-06-20 点击次数：92
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医技科室包含放射科、病理科、检验科、B超室等等，部分科室既有医生，又有技师，甚至还有护理人员。医院在院科一级分配时，有些将科室医、护、技绩效工资一起核算，有些将医、护、技各职系分开进行核算。这就要求医技科室根据医院的一级分配情况设置二次分配
发布时间：2019-06-20 点击次数：68
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1.没有做到方案的平衡。从两方面理解：一方面要把握管理层、行政科室、业务科室的收入差别，另一方面要把握各个职系和医院业务的综合平衡。尤其在工作量考核方面，正常情况下，如果各职系之间出现较大的收入差别或者波动，肯定是方案本身出了问题。2.没有
发布时间：2019-06-20 点击次数：61
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在绩效核算之后，往往会对各个科室的绩效进行考核，常见如药占比考核，质控考核，病人满意度考核等。在制定每个考核项的目标值时，不光要根据医改政策要求，还应该考虑各个科室的专业性质。最常见方法是统计近一年周期的平均值，根据医改要求制定考核项目标值
发布时间：2019-06-20 点击次数：98
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一、明确绩效访谈对象绩效访谈对象一般会包含医院领导、职能科主任、业务科室主任、护士长、副主任、班组长等，必要时还会选择部分普通员工进行访谈。从而有效全面地对医院的整体情况进行了解。二、制定访谈计划确定访谈对象后，需要医院绩效负责人员对访谈对
发布时间：2019-06-20 点击次数：72
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需要采集的基础信息主要包括科室信息、岗位信息、员工信息、工资信息、HIS信息、财务信息、绩效核算信息、房屋面积信息、设备信息、物资信息等内容，采集的信息越详细采集成本越高，对医院标准化规范管理具有重要推动作用，对于精细化、精准化、精益化绩效
发布时间：2019-06-20 点击次数：128
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1.成本核算与绩效核算的区别首先，医院成本核算本来属于财务会计范畴的，是对医疗过程的耗费的计算。成本核算的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗，客观反映不同成本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取相应措施，控制成本费用，更新医院经营管
发布时间：2019-06-20 点击次数：158
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一、了解医疗质量考核特点1、复杂性医疗质量是一个复杂的体系,涉及医学范畴中多个领域的学科知识和管理制度2、代表性医疗质量具有无限多的特征和内容,而绩效考核指标的项目总是有限的,为了保证考核相对全面,需要制定具有代表性的考核指标。3、不适
发布时间：2019-06-20 点击次数：74
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一、绩效考核指标过多，主次不分在设计医院绩效指标过程中，不能准确把握好主要指标和次要指标的关系，一些过程指标与结果指标不清，没有准确的归纳出最关键的指标，考核指标过多，面面俱到，造成主次部分，员工也不清楚如何把握。二、医院绩效考核体系偏重
发布时间：2019-06-20 点击次数：151
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1、科主任的地位和作用非常重要科主任大部分即是科室管理者，又是学科带头人，专家与管家一肩挑。作为科室管家，要完成医院对科室工作量、服务质量、医疗安全、行为规范、人才培养、团队建设、学科发展、科研教学、医德医风、患者满意度、经济效益等综合管
发布时间：2019-06-20 点击次数：54
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绩效分配差异主要影响因，与各家医院分配关系现状、包容度和接受度、管理指导思想、医院文化、管理状况、人力资源状况、绩效总额等因素息息相关。（1）医院目前绩效分配关系。医院目前的绩效分配关系，是实践和时间的延续，具有相对的合理性，是存在的就是有
发布时间：2019-06-20 点击次数：73
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1、制定科室绩效指标科主任需要结合医院的总体绩效导向，制定科室的绩效指标，科室绩效指标包括短期和长期指标，有业务量指标、收入指标、成本控制指标等财务维度指标，有医疗服务能力建设指标、医疗质量指标等内部流程指标，还有满意度指标，以及学习成长、
发布时间：2019-06-20 点击次数：356
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1、打破平均奖强化预算约束打破行政/后勤人员吃平均奖制度，通过科室价值评价与岗位价值评价，合理切分绩效工资蛋糕，在行政后勤总的绩效工资额度内，实行变动绩效工资制度，与临床一线绩效工资总额比例上升或下浮关联起来，与医院整体管理效益结合起来，强
发布时间：2019-06-20 点击次数：335
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目前医保基金总额预算管理，由于时间周期跨度长，加之疾病发病规律，医保基金支付平时没有严格的控制总额支付节奏，容易导致年终调节出现住院难。主要解决办法有：一是：医保总额预算管理季度考核。把医院医保结算额度划分四个季度，每季度医院使用医保额度不
发布时间：2019-06-20 点击次数：121
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1.处理好绩效工资与成本核算的关系2.处理好经验管理与科学管理的关系3.处理好效率与公平的关系4.处理好外部公平度与内部公平度的关系5.处理好一线与二线的关系6.处理好工作量与收入的关系7.处理好服务质量与医疗质量的关系8.处
发布时间：2019-06-20 点击次数：89
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医院由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的收支结余提成绩效工资，医生、护士的工作成果全都反映在科室的收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。因此医护分开
发布时间：2019-06-20 点击次数：72
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