自2009年新医改开始，到现在马上要进入第十个年头了。与当初相比，医院所处的环境已大为不同，特别是近两年来，又快又剧烈的医疗体制和医保政策改革让很多院长头疼不已，医院所面临的压力也更为明显。

很多院长都提出了“转型”的口号，希望实现医院的永续经营。但是医院该转去哪里？如何转型？转变以后会怎么样？这些疑虑都解决了吗？
“医院对转型存疑，是因为对未来没有明确的规划。虽然医院每年都有预算，但多数是虚应度事，而没有办法落实。因此在《医院永续经营》这本中，我特别提出：医院必须要思考三年后、五年后要成为什么样的医院，也就是战略规划。”

贝森结合多年医管经验，提出了具体可行的运营体系，并与上海交通大学医院战略管理研究所副所长史戈针对国内医院运营中的难点与盲点进行了探讨。
“医院最重要的就是战略规划，有目标才有可能去执行。”“我们在做医院整体或科室的战略规划时，首先要强调我们要做什么事？如何做？由谁做？达到什么目标？何时完成？”

医院在战略管理中，首先要把人力资源规划好。通过流程再造，让人力都能发挥效能；通过岗位和薪酬对人员产生激励作用，配合人员轮调与晋升制度培养人才。

其次是物资管理，包括控制药品耗材的使用量和引领科室共用仪器，以提高设备使用率。在营销管理方面则要关注顾客需求和持续维护顾客关系。把医院做“强”靠专业，做“大”靠管理。管理要做好，必须依靠信息化，只有信息化才能提供及时、快速、正确的资讯，帮助医院做好分析、比较。

医院的运营管理，并不是简单的数字分析，即使是数字分析也要分析得有依据。所以在整个运营管理的过程中，我们一定要设定标准，有了标准才能比较出好坏，也才能凸显“管理的质量”。

将日常执行的结果和标准做对比，对比后产生的差异就需要重点分析、检讨原因的。很多医院每个月都有报表出来，往往都是看完就放在一边，如果没有对报表的结果进行分析，让医院做出改变，那这个报表就没有任何意义。

在差异分析中，同行比较和顾客满意是很重要的参考因素。如果差异分析异常，我们首先要观察是否是制度出了问题，如果是，就应该大胆地去修改标准，再根据新的标准去实施。如果异常原因是人为导致的，就要分析是不会做还是没做好，针对问题进行人员培训与指导。即使每月的报表显示正常，我们也可以透过标杆医院、标杆科室进行参考和学习，看看医院水平能否再提升，相应修改现状标准。