绩效沟通与任何一种沟通一样都是有其明确的目的性的，因而绩效沟通的落脚点是就绩效改进，如果没有绩效改进，再顺利的绩效沟通与是无效的。管理者在进行绩效改进时要关注成果趋向，从员工的能力、态度入手明确绩效改进目标；制订出可行的行动方案或改进措施；提供必要的资源保障；并对改进效果进行评价。

首先，要对员工的绩效差距进行分析，将员工目前绩效水平与理想绩效水平进行对比，找出员工绩效差距。很多时候对绩效问题解决的失败往往是由于管理者只看到了组织表面的症状而忽视了深层次原因。因此当找到员工的绩效差距后，管理者要对产生绩效差距的原因进行分析，常规操作中我们一般用观察法、访谈法、问卷调查法、分层分析法来看都进行员工绩效差距信息的收集与分析工作。只有管理者从根源上找到根除引发问题的方法，才使真正解决绩效问题就成为了一件可能的事情。

其次，是要制订绩效沟通的改进策略，这一步我们要分三部分进行操作。

第一，树立沟通思想意识。管理者要高度重视绩效沟通系统建设，系统建设就是在打井，井打好了，自然就不愁吃水的问题。再一个是管理者要从原来的评价性考核转变为发展性考核。

第二，建立绩效沟通方案。管理者要建立绩效沟通面谈制度，完善和落实绩效改进方案。

第三，创新绩效沟通制度。将绩效沟通与组织战略结合起来，将绩效沟通与个人职业生涯结合起来。

最后，管理者可以改进领域范围。我们可以从对部门、对员工、以及管理者自身三个方面来进行绩效改进。

从部门方面，管理者可以根据绩效沟通中反应出来的问题对部门以下方面进行调整，具体包括部门内的组织氛围、人员配置、工作方式、工作的重点及先后顺序、部门的形象、部门占有的资源、部门与相关部门的关系等方面进行调整。

从员工方面，管理者可以对员工的工作环境、工作技能、工作方法及习惯、员工对待工作的态度、员工需求被满足程度、员工职业发展与规划、员工之间的配合程度等方面进行调。

从管理者自身，管理才对自己以下方面进行调整，包括，管理者的个人素质、管理风格、对业务的精熟程度、对员工的了解、进行科学管理的方法、管理者与员工的关系、除工作以外的个人魅力等方面进行调。