当前我国的医疗在财务分配上，已然进入医改的深水区，不仅是国家对于人才稀缺的注重，医院更希望透过绩效管理与考核模式，让全体医务人员在公平公正公开的执业环境里发挥所长，有获得感，成就感。因此如何将医院的发展目标与职工个人行为有效结合，建立一套健全的绩效管理体系是目前医院领导的重要工作。本文为贝森所经历的其中一个项目情形，并刊登在《中国卫生产业》2019年第16卷第7期，透过项目经验，分享给读者如何在缺乏数据情形下，进行绩效管理考核制定，并给予实际运行方案。

一般流程：

在多年的医院绩效管理发展下，基本的制度与流程早已形成几个固定的模式，虽然咨询专家会根据每家医院的独特性、复杂性和实际情况进行修正，但仍以下图为常见实施步骤：

在多年的绩效管理经验后，相信许多专家会在不同的客户医院遇到类似的情形，例如数据不充足、既有的绩效考核僵化甚至复杂。光举出这些情形，都足已让绩效改革这条路困难重重。

调查结果与执行方案：

面对不熟悉的医院客户，一般情形下咨询人员需要调研大量数据从而了解现有绩效制度和薪酬体系。首先需要知道医院的基本信息，包括：所有科室名称、医师人数、护理人数、放射科人数、检验科人数、药师人数、其他医务人员人数、医院职工总数、医师人数占比、床位数，以及手术台数等。大部分的数据取自HIS，其次是财务系统，第三是人力资源系统；接着了解医院设立的使命、愿景与价值观，以及未来的发展目标。但是由于该客户医院数据取得困难，无法得到足够数据，因此下表为相应变通办法：

经过上述的变通办法后，依照不同思维角度拟定出如下的三个绩效方案：

方案一：

维持医院现有绩效办法的奖金计算及流程，仅进行小范围改善。优先处理较重要和急迫的问题，以求快速转换新方案。各个科室区分成临床、医技，以及非核算科室三大类，各有其不同的绩效奖金计算方式；其中，非核算科室包括：行政管理科室、研究型科室、实验室、伦理办公室与未注册护士等其他人员。科室绩效奖金的分配总额（一次分配）仍维持由人员职能条件、服务量、运营损益及指标考核四项成绩决定。本方案仅降低人员职能条件的占比，相对提高了服务量、运营损益及指标考核的影响力。保留现行目标管理绩效指标，但降低质量管理指标的权重。针对职工绩效奖金的重分配，抛弃历史包袱，本方案建议改以较客观的评核基准，但主管仍保有相当比率的奖金发放权力（10%~30%）。依照医院指示，将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

方案二：

科室分类与方案一同，但计算绩效奖金的方式改以注重财务面。临床科室的绩效奖金以当期科室总医疗服务项目、前一年科室收入与平均分配奖金比率有关，其余的医技科室及非核算科室则与当期科室总收入无关；举例来说，医院总体营收降低时，将反映在服务量考核指标，自然会降低医技科室实际领取的绩效奖金，进而逐渐拉大临床与医技科室绩效奖金的差距。临床科室再利用“服务量”、“经营损益”及“科室目标监控指标”为评估面向，建立清楚且易管控的绩效奖金制度。针对职工绩效奖金的重分配，本方案同样建议主管仍保有与方案一相同比率的奖金发放权力。最后系统化思考以建立指标、考核作业，以及提出方案建议，同样将医师与护理的绩效奖金分开计算及发放。

方案三：

主要计算工作量（RBRVS、绩效项目或护理时数等）及运营成果（成本控制），重新定义医院与科室的发展目标与关键绩效指标，利用岗位评价考核后勤与行政人员，形成可计量的奖金一次分配（汇集到科室或核算单元），以及建议二次分配（到个别职工）奖金的方案。下表显示医院目标细项以及本方案中具体的处置建议：
上述提供的方案是经由团队院方大量开会讨论而完成，并借助医院各领导的经验，选出其中一个合适的方案，给出具有价值的改善意见，最终才能完成本绩效咨询项目。但是站在绩效考核的角度下，仍期待是拥有更为充足的数据下进行绩效考核，才更能达成考核的目的与完成实际目标。