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人人都希望自己最优秀，如果把希望当成努力的方向或动力自然很好，可是不少人并不优秀却自认为很优秀，总认为自己应该比别人拿得多，而一旦拿少了，也不会从自身找原因，而是认为“不公平”。这就是很多医院为什么宁可平均分配也不愿意拉开差距的原因。其实，
发布时间：2019-06-24 点击次数：122
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平衡计分卡全称为科莱斯平衡记分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于9
发布时间：2019-06-24 点击次数：563
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材料零差价是新医改药品零差价后的又一重大变革，取消材料加成后，医院收入结构会受到较大变动，为了提高医院成本管控意识，起到开源节流的效果。建议医院做出如下对应方案：1.成立科室二级库。通过监督并加强科室二级库的入出库等操作，使整个医院物资流转
发布时间：2019-06-24 点击次数：54
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同一科室中往往有普通病人及危重病人，而作为护理人员护理普通病人及护理危重病人工作量及工作劳动强度是不一样的。以工作量核算护理人员绩效时可以通过以下三点进行体现：1．普通病人与重病人的护理等级不同。2．重病人比普通病人需要做的监护多，他的工作
发布时间：2019-06-24 点击次数：44
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医院绩效工资分配制度，直接影响到医院的稳定和发展，特别是医护绩效工资分配关系，对于提高医疗服务质量，具有举足轻重的作用。而医护绩效分配多大差异比较合适，主要取决于以下几点：1．医师绩效与护理绩效的差距要考虑医院实际政策和医院未来发展规划。2
发布时间：2019-06-24 点击次数：106
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“以工作量为基础”的核算理念。对于人员变动的处理原则是增人不增奖，减人不减效。科室要根据自身情况合理控制人员结构。另一方面，科室用人属于成本支出项，因此用人越多，在工作量不发生明显提高的情况下，科室的平均绩效会越少。反之人越少，科室平均绩效
发布时间：2019-06-24 点击次数：131
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医院的成本包含固定成本和变动成本，固定成本不以业务量的变化而变化，它是由房屋折旧、设备折旧、人员固定工资为主要项目组成的，变动成本由医用耗材，水电开支等等构成，随业务量的变化而变化。在“全成本核算”中，固定成本是科室无法控制的，完全按照财务
发布时间：2019-06-24 点击次数：174
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对与护理二次分配，主要以护理质量、岗位、班次、病人满意度为主要考核指标，兼顾职称、年资的分配原则。岗位和班次可采取以天为得分标准，岗位包含护士长、护士组长、岗位兼职（质控、物资、院感、内审）和护士。班次分为主班、A(8-3)班、A(8:00
发布时间：2019-06-22 点击次数：72
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目前大多数医院在科室二次分配时还采取平均分配的方式，这种分配方式一定程度上打击了科内人员的工作积极性，影响了科室和医院的整体发展，尤其是科室医生，为调动医务人员的工作积极性，体现多劳多得的指导思想，现提出如下建议：1.科主任的绩效由医院单独
发布时间：2019-06-22 点击次数：56
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多数医院院长是业务专家，从业务岗位走到管理岗位，许多医院绩效工资设计，偏重一线业务科室轻视管理岗位，然而管理岗位反而都是业务尖子筛选出来，承担的责任越来越大，待遇没有提升反而下降，院长就是典型的代表。其实院长也关注付出与价值的认可，只是院长
发布时间：2019-06-22 点击次数：195
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随着新医改的不断深化，以工作量为主的绩效核算体系成为当今公立医院主流核算方式，贝森绩效以RBRVS（以资源为消耗的价值评估体系）为主导，坚持如下六大设计原则：1.符合政策，量体裁衣。公立医院绩效改革一定要紧跟国家政策形势，遵循国家政策要求，
发布时间：2019-06-22 点击次数：58
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医生是医院生产力中第一生产力，如何科学的量化其工作量就成为了绩效方案中的重点问题。在设计其工作量之前，我们先来看一下医生的工作量到底分为哪几类？首先是能量化且能通过收费体现的项目，如诊疗项目，治疗项目，手术项目等。其次是能量化但不能通过收费
发布时间：2019-06-22 点击次数：447
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设计病房护理的工作量之前，我们也是按工作量进行分类，具体细分为能量化且能通过收费体现的工作量、能量化但不能通过收费体现的工作量以及不能量化也不能收费的工作量。能量化且能通过收费体现的工作量我们以RBRVS体系对每个项目点值化进行核算，具体表
发布时间：2019-06-22 点击次数：41
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设计医技的工作量之前，我们同样将工作量进行分类。能量化且能通过收费体现的工作量我们以RBRVS体系对每个项目点值化进行核算，具体表现为医技人员基础工作量，它是指科室基础操作所完成的各项工作。而那些不能量化或者不能收费的工作量以关键工作量的方
发布时间：2019-06-22 点击次数：224
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1.工作理念发生了变化，从以前的多收多得。到现在的多劳多得。2.科室成本意识得到了大大的提升，从大手大脚，变得精打心算。医院成本节约效果明显。3.科室工作量(门诊人次、住院人次、手术人次）增加明显，也愿意开展高新、高难度的诊疗项目。医院的技
发布时间：2019-06-21 点击次数：39
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1.相同职系的科室，在绩效考核方案中是采用全院统一标准。2.重点科室在院内各种政策支持下，应该得到更多的工作量，科室应该重点关注工作量如何提升，成本如何控制，而不是医院给予绩效核算的政策倾斜。
发布时间：2019-06-21 点击次数：88
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1.绩效核算应采取总额控制的原则，并结合医院至少一年的数据进行测算和调整，理论上不会出现绩效失衡的情况。2.由于医院性质或收入结构的导致的绩效变化，可采取半年或一年复盘的方式进行测算调整。
发布时间：2019-06-21 点击次数：68
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成本管控是医院绩效核算中的重要环节，科室的各项成本在院科分摊之后紧接着就到了科室医护内部之间的分摊。科室成本大多数无法细化到医生使用还是护理使用，例如办公用品，机器使用耗材，水电费，维修费，科室固定资产等等。对于这些成本可采取如下分摊方法：
发布时间：2019-06-21 点击次数：203
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医院的固定资产，是医院开展医疗、科研、教学服务等各项工作的物质基础；是保障人民健康和发展卫生事业的重要条件；也是反映医院综合经济实力、总体规模大小以及医疗水平高低的重要标志之一。目前大部分医院对固定资产管理不健全，固定资产使用率持续低下。为
发布时间：2019-06-21 点击次数：148
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绩效考核是医院管理中重要的组成部分，目前大多数医院在绩效考核方面流于形式，执行力差。要想做好绩效考核，需从如下方面进行：1.完善绩效考核组织，建立绩效考核制度。2.各考核小组（质控科、院感办、护理部等）分职系（医疗、护理、医技）进行考核。3
发布时间：2019-06-21 点击次数：129
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